UE 3 — Contrôle de gestion et stratégie
Épreuve écrite portant sur l'étude d'un cas ou de situations pratiques pouvant être accompagnées de commentaires d'un ou plusieurs documents et/ou d'une ou plusieurs questions.
4 heures
épreuve écrite
1,5
coefficient
20
crédits européens
17,7 %
de la note, sans dispense
Le programme officiel, mot pour mot
Le texte de l’annexe 2 pour l’UE 3, tel qu’il est imprimé : ses rubriques, puis ses 3 parties, ligne par ligne du tableau, avec la compétence, les connaissances et savoirs associés, et les limites du champ d’étude. Les coquilles du texte officiel sont gardées, une note de transcription les signale. Chaque ligne a son ancre : son numéro en donne le lien.
Source : Annexe 2 de l’arrêté du 4 août 2025 (NOR MENS2523324A, BO ESR n° 32 du 28/08/2025), pages 24 à 31.
DSCG – UE 3
Contrôle de gestion et stratégie
Epreuve écrite
Volume horaire : 180 heures – 20 ECTS
Objectifs
L’UE 3 doit permettre d’aider le manager ou le dirigeant à prendre des décisions concernant les choix stratégiques et de s’assurer de leur mise en œuvre efficace et efficiente. Elle doit apporter les compétences et connaissances (concepts, outils et techniques) en contrôle de gestion et en analyse stratégique nécessaires à l’accompagnement du dirigeant dans la définition, le déploiement, l’évaluation et l’adaptation de la stratégie de l’organisation dans une logique d’amélioration de la performance globale. Ainsi, contrôle de gestion et stratégie sont mobilisés au service de la prise de décision, dans une logique d’amélioration de la performance globale. Il s’agit d’être en mesure : • de comprendre comment le contrôle de gestion contribue à la définition des choix stratégiques, à leur déploiement et au pilotage stratégique à travers la boucle du pilotage stratégique ; • d’identifier les concepts, outils et techniques appropriés, les adapter au contexte spécifique étudié et les exploiter : o dans le domaine du management stratégique ; o dans le domaine du contrôle de gestion : mobiliser des techniques de calcul de coûts adaptées à la situation de gestion et adopter une approche marginale pour aider à la prise de décision ; • de prendre en compte tous les aspects de la performance globale dans le pilotage stratégique ; • d’analyser une situation, formuler des préconisations et communiquer les résultats de l’analyse et les préconisations dans un écrit structuré. Tous les contextes et tous les types d’organisation seront étudiés : organisations des différents secteurs d’activité (primaire, secondaire et tertiaire), organisations publiques et privées, organisations à but lucratif et associations (et fondations), organisations de toutes tailles (TPE, PME-PMI, ETI, grandes entreprises) …
page 24Structure du programme
Le programme s’organise en fonction de la boucle de pilotage stratégique et combine contrôle de gestion et stratégie à chaque étape : 1. Contribuer à la définition des choix stratégiques et organisationnels au prisme du contrôle de gestion : 60 heures Il s’agit d’acquérir des compétences et des connaissances permettant d’accompagner le dirigeant dans sa prise de décision stratégique. 2. Favoriser le déploiement de la stratégie de l’organisation grâce à des outils de contrôle de gestion : 80 heures Il s’agit d’acquérir des connaissances et compétences permettant d’aider au déploiement de la stratégie de l’organisation à un niveau opérationnel à travers ses différents processus et activités. 3. Concevoir et exploiter des outils de pilotage de la stratégie : 40 heures Il s’agit d’acquérir des connaissances et compétences permettant de s’assurer que la stratégie de l’organisation est correctement déployée et permet d’atteindre ses objectifs en matière de performance globale. La répartition horaire entre les parties et sous-parties est donnée à titre indicatif.
page 25Prérequis
La maîtrise des programmes des UE 7 et UE 11 du DCG constitue un prérequis. Les connaissances et savoirs associés qui y sont développés sont, dans l’UE 3 du DSCG, approfondis, complétés et exploités à un niveau supérieur de compétences (ex. analyser de manière approfondie, évaluer, recommander, argumenter, concevoir des outils ou solutions) et dans des contextes ou situations complexes.
page 25Partie 1 – Contribuer à la définition des choix stratégiques et organisationnels au prisme du contrôle de gestion (60 heures)
page 261.1 Les diagnostics stratégiques
10 heurespage 26
- Compétences professionnelles
- - Sélectionner l’outil de diagnostic stratégique approprié - Analyser la situation de l’entreprise à l’aide des outils de diagnostic stratégique et de contrôle de gestion appropriés - Produire une synthèse rédigée et structurée concernant les diagnostics menés
- Connaissances et savoirs associés
- - Outils du diagnostic stratégique externe - Analyse des groupes stratégiques - Outils du diagnostic stratégique interne - Outils d’analyse des coûts - Outils d’analyse combinée (dont matrice BCG et d’une manière générale analyse des portefeuilles d’activité)
- Limites de connaissances et précisions du champ d’étude
- L’ensemble des outils de diagnostic stratégique étudiés en DCG sont mobilisés et complétés. Le diagnostic est réalisé en combinant stratégie et contrôle de gestion.
1.2 Les choix stratégiques
15 heurespage 26
- Compétences professionnelles
- - Catégoriser et analyser les choix stratégiques réalisés par l’organisation - Apprécier les choix opérés à partir des diagnostics stratégiques - Formuler des préconisations adaptées à l’organisation - Produire une synthèse rédigée et structurée concernant les choix stratégiques réalisés par l’organisation
- Connaissances et savoirs associés
- - Stratégies globales ou stratégies d’ensemble (Corporate strategy) : spécialisation / diversification (Ansoff ; Ramanantsoa et Détrié), recentrage, intégration, externalisation - Stratégies génériques ou concurrentielles (Business strategy) : typologie de Porter, différenciation de Faulkner et Bowman - Modalités de développement stratégique : croissance (interne / externe / conjointe), internationalisation
- Limites de connaissances et précisions du champ d’étude
- Les choix stratégiques vont influencer l’organisation du contrôle de gestion et le choix des outils. Les outils de contrôle de gestion vont permettre d’éclairer les choix stratégiques. Les différents modes de croissance seront approfondis. Les situations étudiées sont plus complexes qu’en DCG.
1.3 La création et le partage de la valeur
15 heurespage 27
- Compétences professionnelles
- - Analyser la formation du résultat - Caractériser et analyser le mode de création de valeur - Analyser le mode de partage de la valeur créée - Formuler des préconisations adaptées à l’organisation - Produire une synthèse rédigée et structurée concernant le mode de création et de partage de la valeur
- Connaissances et savoirs associés
- - Concept de Business Model et analyse par le Business Model Canvas en intégrant les outils de contrôle de gestion - Trois étapes du marketing stratégique : segmentation, ciblage et positionnement - Influence du digital sur le Business Model - Valeur : création et captation par les différentes parties prenantes - Parties prenantes : identification, attentes et contre-pouvoirs
- Limites de connaissances et précisions du champ d’étude
- Les composantes marketing mix pourront être traitées à travers le Business Model Canvas. L’étude du Business Model Canvas doit intégrer des éléments de contrôle de gestion, notamment au niveau de la structure de coûts et des flux de revenus. Il est attendu de pouvoir construire et interpréter le Business Model Canvas d’une organisation. Les auteurs étudiés en DCG sont mobilisés. Des liens pourront être faits avec l’UE 2 du DSCG.
1.4 L’organisation et ses frontières
20 heurespage 27
- Compétences professionnelles
- - Analyser la forme structurelle adoptée par l’organisation étudiée - Préconiser une forme structurelle adaptée à l’organisation étudiée - Distinguer les choix de politique de gestion du périmètre de l’entité - Evaluer ces choix au regard du contexte étudié - Argumenter des décisions relatives à la gestion du périmètre - Analyser la méthode de fixation du prix de transfert adaptée au contexte - Mettre en œuvre cette méthode - Apprécier les conséquences de la méthode choisie - Produire une synthèse rédigée et structurée concernant les choix en matière de gestion du périmètre
- Connaissances et savoirs associés
- - Structures et configurations structurelles (Mintzberg) - Théorie des coûts de transaction - Organisation et frontières : internalisation / externalisation - Politiques de gestion du périmètre de consolidation : réduction et réorganisation - Dépassement de la notion de périmètre : entreprise-réseau, réseaux d’entreprises (dont franchise), marketplace et « ubérisation », coopération et coordination entre entreprises - Prix de transfert : modes de calcul, impact sur la performance, réglementation, considérations éthiques
- Limites de connaissances et précisions du champ d’étude
- Les formes structurelles étudiées en DCG sont mobilisées et complétées. Les auteurs étudiés en DCG sont mobilisés. Des liens pourront être faits avec les UE 1 et UE 4 du DSCG.
Note de transcription : La liste des compétences passe la page : sa dernière puce (« Produire une synthèse rédigée et structurée concernant les choix en matière de gestion du périmètre ») est en haut de la page 28, dans une case dont les deux autres colonnes sont vides ; connaissances et limites sont sur la page 27.
Partie 2 – Favoriser le déploiement de la stratégie de l’organisation grâce à des outils de contrôle de gestion (80 heures)
page 282.1 Le pilotage des processus de production
10 heurespage 28
- Compétences professionnelles
- - Analyser la situation de gestion - Sélectionner des outils de gestion adaptés au contexte - Élaborer et mettre en œuvre des outils de gestion adaptés au contexte - Évaluer les résultats obtenus - Élaborer des préconisations en matière de gestion des processus de production - Produire une synthèse rédigée et structurée portant sur les décisions concernant les processus de production
- Connaissances et savoirs associés
- - Calcul de coûts prenant en compte les en-cours de production, les produits conjoints, les produits dérivés, les sous-produits, le traitement des déchets et autres externalités négatives - Gestion des processus de production : analyse de la valeur, coûts cibles - Optimisation des capacités : gestion des goulots d’étranglement et yield management - Gestion stratégique de la qualité et analyse des dysfonctionnements - Structure de coûts, approche marginale, coûts pertinents et sunk costs - Cartographie de processus
- Limites de connaissances et précisions du champ d’étude
- Les outils et techniques de contrôle de gestion étudiés en DCG seront approfondis et exploités au service du déploiement de la stratégie. L’étude du pilotage des processus de production ne se limite pas aux processus industriels. Elle peut porter sur des processus de production artisanaux, agricoles ou de service.
2.2 Le pilotage des projets
20 heurespage 28
- Compétences professionnelles
- - Concevoir le plan de financement d’un projet - Elaborer la planification du projet - Réaliser un suivi de l’avancement et des coûts du projet - Analyser les résultats obtenus - Produire une synthèse rédigée et structurée concernant le pilotage du projet
- Connaissances et savoirs associés
- - Spécificités de l’organisation projet : caractéristiques du projet, acteurs, chronologie, plan de financement (budget) du projet, revues d’avancement - Triptyque QCD : qualité, coûts, délais - Risques du projet - Cycle de vie et phases du projet (conception, exécution et post-mortem) - Diagramme de Gantt : processus, tâches, durées, marges de temps, jalons, ressources, livrables, chemin critique - Outils de pilotage des coûts du projet : courbe en S, suivi budgétaire (coût budgété du travail prévu, coût réel du travail effectué, coût budgété du travail effectué), calcul et analyse des écarts - Tableau de bord du projet et reporting
- Limites de connaissances et précisions du champ d’étude
- Il est attendu de pouvoir construire des diagrammes à partir de données brutes (textes). Des liens pourront être faits avec l’UE 5 du DSCG.
Note de transcription : Les connaissances passent la page : les deux dernières puces (courbe en S ; tableau de bord du projet) sont en haut de la page 29, dans la même case.
2.3 Le pilotage des processus support
10 heurespage 29
- Compétences professionnelles
- - Analyser la situation de gestion - Sélectionner des outils de gestion adaptés à l’organisation - Élaborer et mettre en œuvre des outils de gestion adaptés au contexte - Mettre en œuvre ces outils - Évaluer les résultats obtenus - Élaborer des préconisations afin de mieux piloter la performance des activités hors production - Produire une synthèse rédigée et structurée concernant les décisions liées aux processus support
- Connaissances et savoirs associés
- - Outils classiques de gestion des approvisionnements avec prise en compte de la pénurie et plannings d’approvisionnement - Exploitation dans divers processus : logistique, administratifs, R&D, commercial etc.
- Limites de connaissances et précisions du champ d’étude
- Les outils étudiés en DCG sont approfondis et complétés.
2.4 L’accompagnement du changement
10 heurespage 29
- Compétences professionnelles
- - Identifier le type de changement observé et ses leviers - Examiner les freins au changement - Apprécier les conséquences du changement - Élaborer des préconisations afin d’accompagner le changement - Produire une synthèse rédigée et structurée relative à l’accompagnement du changement
- Connaissances et savoirs associés
- - Les types de changement : incrémental / radical Les leviers du changement : matériels / immatériels / humains - Les freins au changement, dont résistance au changement - Les modes d’accompagnement du changement - L’apprentissage organisationnel - Le management de la transition
- Limites de connaissances et précisions du champ d’étude
- Les compétences de compréhension du comportement humain acquises en DCG seront mobilisées.
Note de transcription : Dans le PDF, « Les leviers du changement : matériels / immatériels / humains » est imprimé sans puce, à la ligne, sous « Les types de changement : incrémental / radical » ; reproduit tel quel dans la même case.
2.5 La gestion des risques
10 heurespage 30
- Compétences professionnelles
- - Identifier les risques rencontrés par l’organisation - Analyser les risques rencontrés par l’organisation - Mettre en œuvre les outils de gestion des risques - Elaborer des préconisations permettant de gérer les risques - Produire une synthèse rédigée et structurée sur la gestion des risques
- Connaissances et savoirs associés
- - Cartographie des risques : les différents types de risques - Notion de criticité des risques - Contrôle interne : objectif, positionnement par rapport au contrôle de gestion, organisation du contrôle interne pour optimiser la gestion de l'ensemble des processus, principes du COSO - Différentes formes d’audit : audit interne / externe (dont légal)
- Limites de connaissances et précisions du champ d’étude
- Il ne s’agit pas ici d’un enseignement sur la méthodologie de l’audit. Un lien pourra être fait avec les dysfonctionnements et les processus. L’approche du management des risques (vue en DCG) est complétée et approfondie.
Note de transcription : « l'ensemble » est imprimé avec une apostrophe droite, alors que le reste du texte utilise l’apostrophe courbe ; reproduit tel quel.
2.6 Le contrôle de gestion et les ressources humaines
20 heurespage 30
- Compétences professionnelles
- - Analyser la situation sociale - Sélectionner et mettre en œuvre des outils de gestion sociale adaptés au contexte - Interpréter les résultats obtenus - Élaborer des préconisations pour améliorer la performance RH - Produire une synthèse écrite rédigée et structurée sur des décisions en matière RH
- Connaissances et savoirs associés
- - Gestion des compétences - Gestion des emplois et parcours professionnels (GEPP) - Suivi des écarts détaillés sur masse salariale (sur taux nominal, sur ancienneté, sur structure professionnelle, sur effectif) - Calcul des indices, calcul de la masse salariale prévisionnelle à l’aide des indices - Calcul des différents effets (effet niveau, effet masse, effet report) - Tableaux de bord sociaux - Contrôle de gestion et négociations salariales - Analyse de l’effet de Noria - Egalité professionnelle et lutte contre les discriminations
- Limites de connaissances et précisions du champ d’étude
- L’analyse des écarts est approfondie par rapport à ce qui est étudié en DCG.
Partie 3 – Concevoir et exploiter des outils de pilotage de la stratégie (40 heures)
page 313.1 Le pilotage stratégique et la gestion prévisionnelle
20 heurespage 31
- Compétences professionnelles
- - S’approprier la boucle du pilotage stratégique - Élaborer des documents prévisionnels (budgets et états financiers prévisionnels) à partir de prévisions - Concevoir et mettre en œuvre des outils de contrôle budgétaire adaptés au contexte - Interpréter les résultats obtenus - Élaborer des préconisations - Produire une synthèse rédigée et structurée portant sur la gestion prévisionnelle
- Connaissances et savoirs associés
- - Boucle du pilotage stratégique : articulation stratégie / plans / budgets / écarts / adaptation - Budgets et plans prévisionnels opérationnels : ventes, achats, personnel etc - Budgets financiers : budget de trésorerie et états financiers prévisionnels - Contrôle budgétaire : calculs et analyse d’écarts
- Limites de connaissances et précisions du champ d’étude
- Les techniques de prévisions étudiées en DCG permettront de construire des budgets opérationnels et financiers. Les techniques de calcul d’écarts seront utilisées au profit de situations complexes et adaptées à des contextes variés.
3.2 Le pilotage stratégique de la durabilité
10 heurespage 31
- Compétences professionnelles
- - Sélectionner les données nécessaires au reporting en fonction du périmètre défini - Élaborer une matrice de double matérialité et un bilan carbone - Concevoir des indicateurs de durabilité pertinents
- Connaissances et savoirs associés
- - Matrice de double matérialité - Bilan carbone - KPI ESG pour gérer les performances en matière de durabilité
- Limites de connaissances et précisions du champ d’étude
- L’architecture des normes est présentée dans l’UE 4 du DSCG.
3.3 Le pilotage stratégique de la performance globale
10 heurespage 31
- Compétences professionnelles
- - Concevoir et mettre en œuvre des outils de pilotage de la performance globale - Interpréter les résultats obtenus - Élaborer des préconisations - Concevoir une démarche RSE - Produire une synthèse rédigée et structurée analysant la performance globale de l’organisation
- Connaissances et savoirs associés
- - Notion de performance globale - Facteurs clés de succès, avantage concurrentiel et indicateurs clés de performance (KPI) - Tableaux de bord stratégiques dont Balanced ScoreCard (BSC) - Démarche RSE - Prise en compte des parties prenantes - Prise en considération des aspects éthiques
- Limites de connaissances et précisions du champ d’étude
- Le lien doit être fait avec la partie 1.
Ressource officielle
Le guide pédagogique de juillet 2026 analyse le référentiel de l’UE 3 et propose un sujet zéro avec ses éléments de corrigé.
Être prévenu de l’ouverture
La plateforme est en préparation pour la session 2027. Laissez votre adresse pour être prévenu de son ouverture : un e-mail à ce moment-là, rien d’autre d’ici là.
Laisser mon adresse